Высокая конкуренция и быстрая смена технологий делают постоянное внедрение инноваций условием выживания телеком-операторов. В сентябре 2013 года журнал «Эксперт Казахстан» рассмотрел, как этот процесс устроен в крупнейшей телекоммуникационной компании страны — АО «Казахтелеком». Об этом рассказал управляющий директор по инновациям Нурлан Мейрманов.
Угроза стать «глупой трубой»
По словам Мейрманова, «Казахтелеком» оставался классическим оператором, у которого значительную часть доходов приносят нерастущие услуги. Опыт зарубежных компаний показывал: если продолжать развиваться с тяжеловесной, несвязанной инфраструктурой телефонии, широкополосного доступа и хостинга, оператор превратится в «глупую трубу», а сервисы уйдут к более интересным игрокам — причем по его же каналам связи. Традиционные услуги дешевеют, прибыльность снижается, и рост доходов возможен только за счет новых сервисов и оптимизации инфраструктуры.
Задачу компании он формулировал как трансформацию в площадку, к которой абоненты приходят за сервисами, а разработчики контента и приложений стремятся к сотрудничеству, — по примеру магазинов приложений Google и Apple. Преимуществом оператора Мейрманов считал знание своих абонентов и возможность гарантировать качество услуг.
Как устроено управление инновациями
В компании определены стратегические цели и показатели, которых можно достичь только через инновации, и создан механизм управления жизненным циклом нововведений:
- инновационное направление курирует главный директор по стратегическому управлению; управляющему директору по инновациям подчинены департамент стратегического развития сети и услуг и департамент маркетинга;
- идеи поступают как от сотрудников, так и извне — от международных экспертов и через краудсорсинг;
- компания сотрудничает с консультантами, Назарбаев Университетом и Парком информационных технологий;
- каждое предложение оценивает группа экспертов, после чего его рассматривает Инновационный комитет, который решает вопрос о внедрении и контролирует его. Для новых услуг комитет оценивает потенциальный спрос, для оптимизации сети — ожидаемую экономию. Заседания проходят примерно раз в месяц, на каждом рассматривается от двух до пяти предложений, а одобренные идеи реализуются как инвестиционные проекты компании.
Эффективность инноваций измеряется рейтингом инновационно-технологического развития, разработанным ФНБ «Самрук-Казына», который учитывает в том числе энергопотребление и производительность труда, поэтому, по словам Мейрманова, она не является субъективной оценкой.
Примеры экономии
Центры обработки данных в Павлодаре и ПИТ «Алатау» строились с энергоэффективными системами электропитания и кондиционирования, что позволило предлагать клиентам привлекательные цены. Совместно с Google были внедрены кластеры кэширования трафика: компания получила прямой пиринг с Google во Франкфурте, а трафик YouTube стал локальным. Это 30–40 Гбит/с, или 10–20% всего внешнего трафика сети, и экономия в сотни тысяч долларов в год на аренде внешних каналов. Аналогичная работа велась с другими крупными поставщиками контента; к 2015 году компания рассчитывала локализовать до половины зарубежного трафика.
Магистральная сеть на 100 Гбит/с
Мейрманов отмечал, что потребители стали разборчивыми: они понимают разницу между 3G, оптикой, медью, Wi-Fi и Ethernet, и одними рекламными лозунгами их не убедить. Чтобы обеспечить скорость для 1,3 млн абонентов, в 2013 году компания начала строить новую магистральную оптическую сеть, способную передавать до 80 каналов по 100 Гбит/с в одном волокне на расстояние до 2 тыс. км. Для борьбы с затуханием и размыванием сигнала применялась технология DWDM с когерентным приемом и цифровой фильтрацией, но только для каналов, близких к 100 Гбит/с; менее емкие потоки агрегировались в существующих сетях в Алматы, Астане и Актобе. Такой подход позволял минимизировать затраты.
При скоростях услуги iDNet 30–50 Мбит/с абоненты генерируют огромные объемы трафика, около половины которого уходит за рубеж, в основном в Россию. На первом этапе речь шла примерно о десяти каналах по 100 Гбит/с, а при ежегодном росте трафика не менее чем на 50% к 2015 году он должен был достичь около терабита в секунду.
Новые продукты
- QuadPlay — мобильный и фиксированный доступ, телефония и телевидение в одном пакете; компания называла себя первой в стране, готовой его предложить.
- «Мобильный офис» для корпоративных клиентов — защищенный доступ к корпоративной сети через LTE.
- Развитие HD- и 3D-контента в iDTV и запуск платформы WebTV для компьютеров и планшетов на рубеже 2013–2014 годов.
На ближайшие три-пять лет в компании утвердили карту развития продуктов в сегментах контента, приложений и ИТ-сервисов. Среди приоритетов Мейрманов называл сервисы с добавленной стоимостью: безопасный интернет, «умный дом», M2M и облачные услуги.
По материалам журнала «Эксперт Казахстан», 24 сентября 2013 года.
